Syftet med artikeln är att belysa ledarskapet i grupper och
organisationer. Ledarskap utövas ofta i former som möjligen var rationella i
en svunnen tid men som i dagens verklighet passar illa för att på ett
förnuftigt sätt organisera människors arbete för att lösa nutidens
uppgifter.
Teoretiska perspektiv på grupper och förändring.
Bion
Wilfred Bion utvecklade en teori om grupper som innebär att människors
beteende i en arbetsgrupp endast i mindre grad bestäms av rationella och
medvetna faktorer - t ex kritiskt tänkande, öppen kommunikation, tydliga
styrformer och klara mål. Istället utvecklas ofta gruppens arbetsprocess av
dess medlemmars, inklusive ledarens, ofta omedvetna emotionella faktorer -
t.ex primitiva arkaiska föreställningar, starka personligt känslomässiga
behov och kollektivt nedärvda drömmar och förhoppningar om vad en grupp är
och kan uträtta. ("Experiencies in groups", 1964")
Bion indelade dynamiken och processen i grupper mellan å ena sidan
arbetsgruppen och grundantagande gruppen, där den förra betecknar det
rationellt grundade arbetet eller verksamheten i gruppen, medan det senare
betecknar den grupprocess som uppkommer på basis av de omedvetna emotionerna
och föreställningarna. Han indelade de senare grundantagandegrupperna i tre
distinkt åtskilda typer; beroendegruppen, kampflyktgruppen och
parbildningsgruppen.
Bions uppfattning är att en grundantagandegrupp alltid finns med som en
underliggande kultur i varje grupp och att den i bästa fall kan ge ett
(omedvetet emotionellt eller tankemässigt) understöd till det han kallade
"arbetsgruppen", men att den också helt kan ta kommandot över gruppens
process vilket leder till att gruppens faktiska arbete och verksamhet
dikteras av irrationella faktorer och hänsynstaganden som gruppens medlemmar
emellertid genom rationaliseringar själva uppfattar som om den följde eller
styrdes av kloka överväganden och beslut.
Freud
Genom denna sin teoretiska konstruktion länkade Bion samman gruppens
beteende med samma grundtanke som Sigmund Freud, något mindre än ett halvt
sekel tillbaks framfört: att vårt beteende i hög grad bestäms av impulser
och föreställningar som vi inte närmare granskat eller t o m är helt
omedvetna om. Jaget är inte "herre i sitt eget hus" utan ett jag som
rationaliserar, förklarar det beteende som skapas ur omedvetna
föreställningar. Jaget tolkar, skapar mening i handlingarna, snarare än
bestämmer dem.
Freud menade vidare att människan har två drifter eller drivkrafter, Eros
och Thanatos, livsdriften och dödsdriften. Den första är en assimilatorisk
införlivande drift och den andra en dissimilatorisk, avskiljande och
sönderdelande kraft. I sin förening, fusion kan driften i sin sammansatthet
skapa villkor för ackommodation som är förutsättningen för att levade
organismer - t ex grupper - skall överleva, reproduceras, rekreeras. Att
dessa krafter finns tillgängliga i tillräcklig grad och att de kan samverka
med varandra är nödvändigt för ett rationellt liv, för att vi som Freud
säger skall kunna att kunna älska och arbeta. Freud såg detta som kriteriet
på ett sunt liv. Vi måste känna lust och förmåga att ta till oss, införliva,
människor, tankar, språk, erfarenheter men också förmå att dissimilera,
känna lust att ta död på, förstöra, göra oss av med allt det som blir
barlast, onyttigt, föråldrat och farligt för vår överlevnad. Vi måste kunna
hantera både det som gör oss gott och ont. Eros och Thanatos är våra
driftsmässiga verktyg. Hos den mognande människan tvinnas de båda
driftskomponenterna samman och uttrycker sig som en överlevnadsdrift. Men
våra drifter är i grunden obegränsat begärande utan någon som helst hänsyn
till vad civilisationen bestämt som normalt, godtagbart och nyttigt. Sålunda
får vi lära oss att tygla och tukta driftsimpulserna - såväl de ohämmat
bejakande som de negerande - till dess vårt beteende godkänns i vår omvärld,
i våra grupper, ibland till den grad att styrkan i vårt driftliv går
förlorad, trängs bort till vårt omedvetna för att därifrån likväl kommendera
våra handlingar och tankar, tvinga vårt jag att bygga upp en identitet eller
självbild som ett slags front mot våra" lägre" instinkter.
Gruppen och drifterna
I sin gruppteori länkar Bion samman sina grundantagandegrupper med Freuds
driftsteori. I en bok (Gruppen, 1984) har jag försökt att vidareutveckla
detta tema.
Beroendegruppen är en enbart eller ensidigt libidinös grupp, där
antagandet att ett "gott" finns att införliva bildar den grundläggande
mallen för gruppens processer, kommunikation och samarbete. Gruppen
representerar något som i gruppens föreställningsvärld uppfattas som
alltigenom gott eller kan skapa det som är entydigt gott. Visserligen finner
vi i många beroendegrupper mycket som vi vardagligt förknippar med "ont", t
ex den girighet och avund som följer i dess spår. Ja, avund och
missunnsamhet frodas, tär på det närande, tömmer den rika källan på sitt
innehåll. Dilemmat i gruppen är att det goda finns inte i oändlig mängd i
verkligheten, enbart i vår inre, primitiva föreställningsvärld. Med andra
ord finns det gott om "onda" upplevelser i beroendegruppen, men ingen får
göra något som är, eller gör ont, dvs hantera det aggressivt. Att vilja döda
något berövar oss i allmänhet vår upplevelse av att själva vara goda inom
den ramen för de föreställningar som frodas i beroendegruppen, men kan ge
oss en hjältegloria i kampflyktgruppen.
Ty i kampflyktgruppen däremot, står aggressionen i centrum. Här handlar
samarbetet om att bekämpa och kontrollera det som i föreställningsvärlden
är, eller gör, ont. Om att i gruppen, eller med gruppens hjälp hantera
upplevda hot och fientlighet med kamp eller flykt. Man vill få ut det "onda"
och helst kasta ut det på fiender utanför gruppen. Men på motsvarade sätt är
här libidon totalt frånvarande. Man vill inte få något utan bli av med
något; beroendegruppens räknesätt är addition, kamp-flyktgruppens,
subtraktion.
I parbildningsgruppen tycks drifterna mera förenade i ett sökande efter
en bättre värld. Möjligen kan den ses som en förlaga för en ackommodation,
ett överskridande av den upprepning som följer i spåren av assimilation och
dissimilation. Bion menar att gruppen sluter sig samman i vad han kallade,
ett Messianskt hopp. Den söker finna frälsaren eller den frälsande idén, men
utan att ta rimlig hänsyn till visionernas genomförbarhet. Det är idéernas
storslagenhet som räknas! I parbildningsgruppen är alltså framtiden mer
närvarande än nutiden.
Bion anknöt till Freuds tankar som han formulerat dem i Group psychology
and the analysis of the ego (1921) och menade att modellen för
beroendegruppen var kyrkan som lätt kan betraktas som en historisk
organisation för att hantera det goda, dvs fördela det, hålla det vid liv,
skapa roller mellan givare och mottagare. Kampflyktgruppens mall var Armén
där föreställningen om det onda och dess hantering blir utslagsgivande för
alla relationer och positioner. Slutligen tog Bion Aristokratin - dvs det
(grupp)etablissemang som står utanför och ovanför "mängden" - som modell för
parbildningsgruppen. En organisation, där härkomst, sammanförande
parbildning och avkomman står i centrum för intresset. I våra dagar kanske
aristokratin främst består av den politiska nomenklaturen och alla andra som
upptagits i kändiskretsen.
I Bions efterföljd har många diskuterat om det finns fler grundantaganden
i grupper. I "Gruppen" har jag beskrivit en sådan gruppkultur som jag kallat
symbiosgruppen. I denna gruppkultur förekommer närmast total sammansmältning
av deltagarna, till den grad att det knappast ens går att utskilja ledaren.
Denne blir något av sin grupps gisslan. Alla är lika. Alla skall enas till
varje pris. Det finns ingen tillstymmelse till individualitet eller
personligt ansvar. Ingenting kan göras om inte alla är med på tåget. Ingen
får urskilja sig från flocken. Denna typ av grundantagande har också
beskrivits av bl a Turquet (1974) under beteckningen oneness.
Under senaste år har ytterligare en grundantagandegrupp diskuterats under
begreppet me-ness (The fifth basic assumption, Gould, m fl,1996). Denna
grupp framstår som den fullständiga eller totala avsaknaden av grupp,
gruppkänsla, vikänsla och laganda. Allt som vi förknippar med gruppslig
tillhörighet lyser med sin frånvaro, samtidigt som vi möjligen anar att alla
likväl påverkas och styrs i sitt sätt att arbeta utifrån en mycket starkt
dominerade, men negativ eller hotfull gruppföreställning. I det dagliga
arbetet söker var och en av deltagarna i en extremt isolationistisk mening
att sköta sitt, värna om ett absolut oberoende.
Gruppen blir till i föreställningsvärlden som en makt man måste skydda
sig mot. Gruppsammankomster är inte särskilt populära i denna "gruppkultur".
Frågan är dock om inte en delad gruppfantasi i hög grad bestämmer alla de
enskilda människornas beteenden, eller sätt att arbeta. Risken finns att
dessa "grupper" växer fram just i våra nybildade organisationer, t ex i
europasamarbetet där anspråken på kulturell integration kolliderar häftigt
med nationalism och individualism.
Grundantagande och gruppkänsla
Det mest påfallande i grundantagandegruppen är en enighet i gruppen om
hur världen är beskaffad och hur viktig själva gruppen är. Ord som gruppanda
och gruppsjäl infinner sig lätt när man söker förmedla stämningen i gruppen,
bland dess deltagare. Vikänslan är påtaglig. Individerna, deltagarna
reduceras till aspekter av helheten. Även om den ofta öppna aggressiviteten
i t ex kampflyktgruppen kan tyda på motsatsen så håller man ihop till varje
pris. Ingen får lämna gruppen. Man kämpar med eller mot varandra i gruppen.
I beroendegruppen däremot skapas inte sällan vikänslan genom att gruppen
utser syndabockar som stöts ut av det goda innegänget.
Gruppen fungerar verkligen som en organism, ett system i sig som blir
till något mer än de sammantagna individerna, men också något mindre
eftersom t ex eftertänksamma, energiska och kunniga personer ger upp sin
begåvning, kunskap och styrka. Den, dvs gruppen blir definitivt något annat
eller annorlunda än summan av de individer som utgör dem. Detta är enligt
min erfarenhet påfallande i alla grundantagande grupper - och kanske allra
tydligast i symbios- eller onenessgruppen.
Hur den process går till när individer i närvaron av varandra skapar en
"grupp" och förvandlas till "gruppvarelser" låter sig inte beskrivas i enkla
linjära orsak-verkan teorier utan måste förstås som en komplex process av
samtidiga intra- och interpersonella reaktioner, eller kanske snarare,
kommunikationer, ofta förmedlade på en subliminal eller omedveten nivå.
Konsekvensen av detta är att förändringar av en grupps kultur, klimat,
atmosfär och arbetssätt oftast följer samma logik som för tanken till
kaosteori, dvs där till synes obetydliga händelser skapar samtidiga
kedjereaktioner med omfattande förändringar som följd, samtidigt som
medvetna, planerade försök till förändring likväl bevarar ett status quo,
låt vara i en något förändrad form.
I psykoterapi kan man ofta notera att utförliga, noggranna och väl
underbyggda tolkande kommentarer från terapeuten sällan får någon påtaglig
effekt medan triviala påpekanden eller händelser får hela människan i
rullning och rörelse.
De medvetna och det omedvetna i grupper
Jag roar mig ibland, i arbetet med grupper, då ett grundantagande närmast
totalt regerar gruppen, med tanken att allt som sker bestäms av ett spöke -
en gruppande eller en gruppsjäl. I me-ness gruppen är detta spöke totalt
immateriellt, men likväl en mental realitet som dikterar medlemmarnas
handlingar. Psykodynamiskt arbete med grupper, utifrån denna metafor innebär
alltid att synliggöra och komma till tals med spöket.
I psykoanalytiskt och gruppanalytiskt arbete är det det omedvetna som
adresseras. Individens liksom gruppens psykiska värld tänks som vore den
organiserad i en dialektisk tudelning där en medveten, erkänd del av
erfarenheten etablerats dels för att den faktiskt representerar en
erfarenhet dels, men inte minst, för att den hindrar att en annan del av
erfarenheten från att göra sig gällande. Jaget som medvetande hos individen
eller "arbetsgruppen" i gruppen har i hög grad tillskapats som ett
försvarssystem som syftar till att ogiltigförklara och oskadliggöra en del
av den erfarenhet som finns under medvetandet på till synes rationell grund.
Det perfekta jaget, eller den perfekta arbetsgruppen skulle vara den där
dessa instanser förmår tillvarata all sin erfarenhet i försöket att lösa den
uppgift i nuet som individen eller gruppen står inför. Men någon sådan
perfektion finns inte annat än som dröm och illusion och kanske som ett mål
för stunden hos psykoanalytiskt verksamma terapeuter eller
organisationskonsulter. I det psykoanalytiska arbetet tänker vi oss att just
genom att det omedvetna adresseras - "tala om vad som helst som faller dig
(er) in, dvs följ inte slaviskt medvetandes röst!" - kan det medvetna
rekonstrueras så att omedveten erfarenhet, bortträngt i en dåtid kan bli
tillgänglig och användbar för jaget.i dess nutid.
Ett annat sätt att uttrycka samma sak är att säga att en individs
förändringsförmåga är snarare förborgad i den omedvetna än i det medvetna
erfarenheten. Samma förhållande gäller för grupper och organisationer. Även
om man tänker sig att organisationer fungerar bäst om deras "arbetsgrupp"
kan inta en slags dominans över grundantagande processerna så är det likväl
inom ramen för de senare som organisationens utvecklingspotential är
förborgad - endera som en oanvänd resurs eller som något som stör och
gäckar, likt ett spöke.
Ett rationellt arbete med individer, grupper eller organisationer kräver
att man förmår väcka ett intresse till liv att på allvar intressera sig för
det som ofta uppfattas som det irrationella, dvs allt det som stör jagets
och arbetsgruppens frid och som ständigt kommer att gäcka dess egna
utvecklingsidéer.
I en uppsats har Ralph Stacey (1997) lanserat begreppen "legitimate
system" och "shadow system". Han hypotes är att det just är i "the shadow"
system ( i princip allt det liv som utspelas utanför "work group") som all
förändring har sitt säte - såväl den vi tänker som konstruktiv som
destruktiv. Att fånga upp och utveckla de vitala processerna i detta
skuggsystem är därför mer rationellt än att utveckla modeller för att stärka
arbetsgruppen, vilket ju oftast är beställningen som ges till
managementkonsulten.
Ledarskap
Utgångspunkten för allt ledarskap är att skapa förutsättningar för att
arbeta så rationellt som möjligt. I det teoretiska perspektiv som givits
blir t. ex managements konsulters uppdrag att hjälpa ledare och grupper att
skapa en samarbetsform där "arbetsgruppen" blir dominant och där
grundantagande grupperna fungerar som en bas för arbetsprocessen, en lagom
stark och stödjande emotionell grund.
Utifrån ett gruppanalytiskt perspektiv är ledarskap en del, en väsentlig
del, av gruppens process. Den formella ledaren har sin del i denna process,
liksom de övriga deltagarna har sina delar. Ledarskap är aldrig en persons
verk i en grupp! Alla deltagare leder gruppen, mot målet eller villovägarna,
bidrar såväl till rationaliteten som till upprättandet av grundantaganden.
Ledaren kan bäst definieras som den som har det formella ansvaret för det
ledarskap efter vilket gruppen opererar.
Det faktum att ledaren är så synlig och avsynad i en grupp, i kombination
med att de flesta människor just utifrån sina grundantaganden förväntar sig
att ledaren är den som skall kunna ta hand om gruppen som herden sin flock,
gör att vi uppfattar ledarskapet som en funktion av ledaren själv och hans
eller hennes personliga egenskaper. Ledarutbildning blir därför ofta
uppfattad som en lärsituation där ledare kan identifiera, träna och
förbättra sina ledaregenskaper. Denna utgångspunkt rimmar illa med den
gruppanalytiska traditionen, där alltså ledarskapet uppfattas som en
interpersonell och interaktiv process i en grupp eller organisation.
Därmed blir ledarskapsutbildning och konsultativt stöd till ledare och
ledningsgrupper i första hand att bidra till förståelsen för hur och vad som
driver gruppens process i sin helhet och hur ledaren själv bidrar i denna
process i syfte att förbättra möjligheterna att stärka "arbetsgruppen".
Ledarutbildning handlar om att förvärva kunskaper om grupper!
Ledarskapskris och behov av ledarutveckling
Bakom behovet av ledarskapsinstser finns många bidragande faktorer.
Ledare upplever att arbetsgruppen, företaget eller organisationen inte
fungerar som den borde. Det är knappast en överdrift att påstå att vi nu i
1900-talet slut befinner oss i en ledarskapskris. Ett gott ledarskap är
svårt att skapa i alla slags grupper - från familjer till organisationer.
Just nu pågår en intensiv debatt om ledarskapet i skolan, men skolan är i
gott sällskap härvidlag.
Ur ett historiskt och psykologiskt perspektiv är denna ledarskapskris
inte särskilt svår att förstå. Under detta de senaste seklen har en
civilisatorisk revolution skett vars betydelse för all slags gruppbildning
inte är möjlig att överblicka. Det svåraste är kanske inte "revolutionen"
som sådan utan det faktum att vi lätt underskattar dess enorma betydelse. Vi
talar mycket om den ekonomiska och tekniska utvecklingen, om
kunskapssamhällets framväxt men utan att egentligen beakta att all denna
"utveckling" sker inom ramen för, och får sin prägel av hur gruppbildning
och ledarskap fungerar i samhällskroppen. Vad skulle hända med t ex
samhällsekonomin om alla svenskar på måndag vaknade upp och kände sig glada,
trygga och med en brinnande energi?
Under större delen av vår historia har vi levt i förhållandevis starka
och varaktiga gruppbildningar. Familjer, släkten och klaner har reproducerat
sina gruppbildningar, formade genom ett tydligt hierarkiskt ledarskap,
baserat på arv och börd, ålder, rikedom och knappast på "egenskaper".
Rollfördelningen mellan ledare och ledda har varit tydlig, reglerna för
samvaron närmast heliga och åtlydda. Överheten - prästerna, fogdarna och
patronerna har konstruerats som symboler för kunskap och makt.
Freud och Bion såg Kyrkan, Armén och Aristokratin som mallar för mänsklig
gruppbildning. Dessa har bidragit till att forma våra inre
gruppföreställningar om. hur grupper skall vara och fungera. Grundantagandet
uttrycker därför djupt rotade mänskliga föreställningar som format både
gruppers liv och förverkligades i den faktiska gruppbildningen.
Efter den industriella revolutionen ändrades emellertid förutsättningarna
radikalt - såväl reellt som idémässigt för samhällets alla gruppbildningar.
Det nya arbetslivet med dess folkförflyttningar bröt sönder våra
gruppsystem. Som Olof Dahlin påpekat i "Den analytiska gruppen" (1996) var
det nu som begreppet "grupp" gjorde entré i samhällsvetenskapen, kanske just
på grund av det faktum att de varaktiga och stabila "grupperna" i hög grad
försvunnit samtidigt som människan likväl förblivit en gruppvarelse. I
stället för att födas in i och underkasta sig ett fast organiserat gruppliv
- i familj och arbete - måste varje människa i realiteten vara med att skapa
grupper, oftast tillfälliga grupper för sin överlevnad. En utveckling som
alltsedan dess eskalerat.
På idéplanet hade demokratin fötts både som en ideologi eller en utopi
som betonade människors lika värde men också för att det nya samhället med
dess nya gruppbildningar faktiskt inte längre kunde vila på
(grund)antagandet om allvisa, eller allsmäktiga ledare som regerade utifrån
börd och arv. Den hierarkiskt organiserade gruppen var inte längre
rationell. Det nya samhällets gruppbildningar förutsatte en ny fördelning av
ansvar, plikter och rättigheter inom ramen för all gruppsamverkan. Ledaren
stod inte längre i förbund med Gud eller djävulen - de visste inte (längre)
själva vägen till målet - utan skulle tjäna och betjäna folket. Hitta vägen
med hjälp av gruppen!
I denna brytningstid utropade Nietzsche att "Gud är död!". Detta var en
befriande tanke för många som förslavades av det hierarkiska
lydnadssamhällets kvardröjande gruppbildningar. En som samtidigt såg det med
oro var Freud. I sin berömda "En civilisation och dess framtid" ger han sin
bild av en civilisation utan Gud som den yttersta ledaren - där ledarskapet
på alla nivåer kunde ses som gudens ställföreträdare. Hur skapa och leda en
demokratisk grupp? En grupp av människor, enbart människor? Den uppenbara
risken är givetvis att vi inte förmår uthärda tomrummet efter Gud och att
därför utvalda människor får träda i gudars ställe men då obundna av de
lagar som instiftats i gudens namn. Albert Borgmann ger i sin bok (Crossing
the postmodern divide, 1992) en fantastisk och förfärande skildring av det
moderna projektet där ett förgudat mänskligt ledarskap härjar fritt.
I skarp kontrast till det traditionella hierarkiska ledarskapet upphäver
demokratin lydnad och anpassning som absolut värde. Den påbjuder människor
att uttala och uttrycka sig, lämna sin röst. Samtidigt utgår man från att
människor i jämbördig samverkan med varandra skall förmå att komma överens
om gemensamma mål och metoder att förverkliga dem, dvs skapa former för en
helt ny typ av samverkan och samarbete. Detta är ett fantastastikt projekt,
möjligen genomförbart om man till fullo förstår hur oändligt svårt det är!
Demokratin släpper m a o loss krafterna i den mänskliga gruppen samtidigt
som man förväntar sig att gruppen kan forma ett ledarskap som samordnar
krafterna till båtnad för allas överlevnad. Det jag vill understryka är att
ledarskap och gruppbildning i detta nya perspektiv alltså är en
utomordentlig utmaning.
Ideologi och realitet
Under större delen av 1900-talet har våra gruppbildningar knappast tagit
steget in i en renodlad demokratimodell för ledarskap - vad det nu skulle
innebära. Med kortare avbrott för krig och repressioner har våra
övergripande gruppbildningar präglats av grundantagandet beroende , i vårt
land i form av folkhemstanken. Att få det bättre, mer och mer, tryggare och
tryggare har varit centralt. Alla skall få och alla skall ge och dessutom på
sånt sätt att givandet och tagandet inte leder till 0 utan plus. Detta har
varit en oomstridd sanning. I det politiska perspektivet, inom ramen för
samhällsekonomin, har den offentliga sektorn uppfattats som en givare. Inte
enbart till folket utan också till näringslivet, som i sin tur givit åter
till staten. Därmed har såväl organisationerna inom den offentliga sektorn
som näringslivet formats som beroendegrupper. Så länge denna process var,
eller i alla fall upplevdes som, en tillväxtprocess kunde beroendegruppens
grundantagande förbli intakt.
I och med att insikten växte fram att folkhemmets institutioner och
näringsliv faktiskt inte genererade tillväxt, att välståndet lånades ihop
och att framtidens resurser intecknades, inträffade något intressant. Många
tongivande debattörer (t ex Anders Isaksson och Bo Södersten) började skarpt
kritisera folkhems- och värlfärdsmodellen. Man pekade ut beroendegruppens
avigsidor och nackdelar - girigheten, avunden, bristen på personligt ansvar.
Men många gjorde också rockad mellan den offentliga sektorn och
näringslivet. Plötsligt var det offentliga tärande på ett närande
näringsliv. Såvitt jag kan förstå innebär dock inte denna kulturkritik annat
än att man skapat en sorts splittring inom en i övrigt intakt beroendegrupp.
Man skapade endast en ny tolkning om vilka som ger och vilka som tar.
I bästa fall har gemene man härigenom fått en insikt om att makrosociala
bereoendegrupper inte utgör en garanti att givande och tagande blir "plus",
det kan lika gärna bli minus om och när illusionen om det goda och dess
tillväxt fördunklar rationella processer. (Fast i det större politiska
perspektivet talar de rika ländernas politiker och företagsledare oförtrutet
om att räddningen är ökad tillväxt. Det gäller att få hjulen på
beroendegruppen att snurra.)
En följd av denna debatt borde vara att alltfler inser att
föreställningen om trygghet och det goda, starka samhället kanske varit en
illusion och inte en verklighet. Därmed utsätts beroendegruppen för en
kritisk revision, dess grund sviktar.
Följden av 1980- och 1990-talets kulturkritik tycks ha reducerats till
ett nyliberalistiskt hyllande av de fria marknadskrafterna. Det ligger nära
till hands att tro att Marknaden ersatt socialreformismen som en slags Gud i
den "nya" beroendegruppen. Marknaden skall ge oss det vi behöver. Möjligen
intar kanske Marknaden också rollen som Messias i en parbildningsgrupp som
skall frälsa oss om vi bara parar ihop oss i anständiga äktenskap -
fusionerna är ju inte helt sällsynta idag. Gå samman, så skall nya Marknader
skapas!
Kanske det viktigaste dock är att beroendegruppens uppsizing ersatts med
downsizing. Min hypotes är att downsizing faktiskt inte är förenligt med
beroendegruppens grundantagande. Visserligen försöker ledare idag att trösta
oss alla anhängare av beroendegruppen med att detta endast är en
tillfällighet. Snart är de goda tillväxtiderna tillbaka. Men det vi erfar är
ingen kortvarig downsizing och definitivt är den lång nog för att kunna
hanteras med verktyg eller styr- och ledningsformer som passar för
beroendegruppen.
Ledningsform och grundantaganden
Låt mig här kort introducera den ledningsform som används i
gruppanalytiskt arbete. I gruppanalytiska och gruppterapeutiska grupper
sitter deltagarna i en cirkel - i likadana stolar - med sådana avstånd
mellan sig att alla lätt kan se och tala med alla andra. Detta oavsett om
gruppen består av tre eller 20 deltagare. Bakom detta arrangemang finns
många tankar och överväganden. Alla skall ha samma rätt och samma möjlighet
att kommunicera, dvs samma äganderätt till gruppen och det som avhandlas.
Allt som sker i gruppen måste kunna uppfattas av alla. Inte minst all den
icke-verbala kommunikation som äger rum genom gester, minspel, viskningar,
kroppshållningar. Kanske just denna kommunikation utgör det viktigaste,
eller sannaste informationsutbytet.
Endast när man helt och fullt ser varandra kan man till fullo tala med
varandra och lära känna varandra. Även om deltagarna kan ha olika rang och
olika roller i gruppen kommer de i samarbetssituationen att medverka utifrån
likvärdiga rumsliga förutsättningar. En annan regel är att gruppen alltid
arbetar under en på förhand definierad tid som alla känner. Den börjar och
slutar på ett bestämt klockslag. Man drar inte över sluttiden - även om skäl
härför kan finnas eller slutar före utsatt tid, även om man inte tycker sig
ha mer att tala om. Varför då detta? Jo, alla deltagare skall kunna äga
tiden. Var och en vet hur mycket tid man har på sig, hur mycket tid som
finns kvar. Detta är förutsättningen för att var och en skall kunna bidra
till att kontrollera samtalet. Vi kan kalla dessa två villkor för gruppens
ramar. I en gruppanalytisk grupp finns också tydligt angivna roller.
Gruppdeltagarnas roll kan vara att så långt det är möjligt inom ramen för
det samtal som uppkommer att meddela så mycket som möjligt av vad man
tänker, tycker och upplever - dvs göra sin röst hörd inom ett visst område (
i den analytiska gruppen praktiskt taget obegränsat!). Ledarens roll är att
skapa förutsättningar för att deltagarna kan göra sig "hörda" så att alla
samtidigt får något verkligt att lyssna till. Arbetet, samtalet måste också
ha ett mål, en riktning som avgränsar det och ger deltagarna möjlighet att
fullfölja en gemensam uppgift.
Att gruppanalytiska grupper kommit att utveckla dessa tydliga principer
beträffande ramar, roller och riktning beror på att dem förutan går det inte
att behandla svåra frågor - vilket givetvis gäller i terapeutiska grupper,
men faktiskt också kanske i ännu högre grad i de flesta krävande
arbetsgrupper! När ramarna flyter - om man inte vet när ett möte slutar - så
blir lätt de svåra frågorna hängande. Oklara roller gör att man inte riktigt
vet hur man skall prata om saker och ting och oklar riktning gör att man
aldrig vet om det man har att säga är legitimt eller ej. Det är alltså
erfarenheter från terapi som ligger till grund för dessa regler. Samtidigt
är det slående att de principer efter vilka de psykoterapeutiska samtalen
förs leder tanken till demokrati och en demokratisk styrform i den meningen
att alla deltagarnas olikhet, särskildhet beaktas och att deras jämlikhet
visavi samfundet bekräftas och att deras röster efterfrågas och behövs för
samfällighetens överlevnad och arbetsresultat
Det finns för övrigt också många faktiska likheter mellan gruppanalysens
filosofi, mötesformer och styrformer och det som ofta kallas teamarbete och
teambuilding. Idrottslag sitter visserligen inte i cirkel och samtalar men
däremot skapar man hela tiden i praktiken "cirkulära mötesplatser" så att
alla kan lära känna varandra utan och innan. Tids och rollstrukturer brukar
vara synnerligen tydliga. Alla måste känna att man äger laget lika, även om
man är olika.
Det som förenar den gruppanalytiska ledningsformen och teamets är att den
faktiskt förmår att hantera samtliga tendenser till grundantaganden -
möjligen med undantag för me-ness där den faktiskt matrialiseringen av
gruppen blir ett hot som inte kan överkommas. Men låt mig exemplifiera de
övriga:
När t ex en grupp sitter i en cirkel och hela tiden vänder sig till
ledaren för stöd (beroendegrupp) går det givetvis att utmärkt väl ge detta
stöd också inom cirkelns form. Å andra sidan märker ofta gruppen hur
"beroende" den faktiskt beter sig och ledaren kanske själv känner visst
obehag inför att hela tiden stå i centrum och "ge". Inom ramen för cirkelns
kommunikationsarrangemang går det då ofta lätt att resonera om och ta sig
bort från detta mönster. Om en grupp utvecklar kamp-flykt med mycket
aggressivitet är cirkeln och den fasta tidsramen en utmärkt arena där alla
kan delta i det som händer.
Men gruppanalytiska ledningsformer liksom verkliga team är sällsynta i
praktiken. Min erfarenhet är att organisationer av alla de slag har
ledningsformer som härleds ur och kopierar de ledningsformer som egentligen
hör till de arkaiska och förindustriella. Det jag oftast möter är
beroendegrupper - faktiskt oavsett om organisationen befinner sig i up-
eller downsizing.
Beroendegruppens ledningsform
Beroendegruppens klassiska styrform är kyrksalen, skolsalen och
informationsmötet. Det faktum att allmänheten/eleverna/medarbetarna
förväntar sig ett gott från ledarskapet (eller inte tror sig ha ett annat
val) och att ledarna förväntar sig positivt mottagande eller medverkan
(eller åtminstone lydnad), leder till att själva mötesplatsen för
kommunikativt samarbete struktureras genom ledarens predikostol, kateder,
talarstol, ordförandsätet, och att övriga deltagare placerar sig i rader
vända mot ledaren, eller sittande efter ett rektangulärt bord i
successionsordning efter deras egen, eller formellt angivna betydelse, utan
större möjligheter till inbördes kommunikation med varandra. Det är ledaren
som äger både tiden och rummet. Ledaren är den som bestämmer när gruppen
skall pågå och placerar sig i en rumslig position där störst möjligheter
finns att kontrollera gruppen.
En modern variant av en beroendegrupps framkallande mötesform är det
ibland alltför ivriga användandet av OH-teknik. Här sitter mottagarna i
halvdunkel bländade av snitsiga bilder som lätt gör att man liksom ramlar ut
ur sig själv och förlorar sin reflektiva förmåga. Lärandet, kunskapsutbytet
blir verkligen "over head" och knappast "through heart" vilket brukar vara
mer effektivt och genomgripande.
De flesta av oss har säkert erfarenhet av att denna mötes- och
ledningsform fungerar väl så länge "något gott" är att vänta eller att det
som krävs lätt kan åtlydas. Det känns bra för ledare att få stå där inför
allas blickar och dela ut informationerna, kunskaperna, uppdragen och
gåvorna. Det känns också gott att få sitta där och ta emot det som kommer
förutsatt att det fördelas i rättvisa mot ens rang. Men problemet uppstår i
det läge ledaren inte har något att ge, eller måste ta bort eller då ledaren
eller de övriga känner att de måste tala om sånt som kräver genuin kontakt
med gruppen.
De kritiska frågorna, de som har mest betydelse för gruppens eller
organisationens arbetsprocess kan emellertid sällan bearbetas inom ramen för
"kyrksalen". Alltså förskjuts de till alla de "biktstolar" som alltid finns
i beroendekulturer. Det svåra, besvärliga, onda, viktiga och obekväma styrs
ut i kotterier, smågrupper. Ledarna brukar inte sällan ha almanackan
fulltecknade med känsliga och strategiska frågor som skall avhandlas i
enrum. I alla dessa möten söker man vara god och rättvis. Drivs detta långt,
för att inte säga in absurdum blir sedan de gemensamma mötena tomma och lätt
paranoida.
Kampflyktgruppens ledningsform
Ledaren för den klassiska
kampflyktgruppen samlar också sina mannar på led, efter led framför sig,
allt efter den rang de har. Så länge som fienden, det onda är utanför dem
och alla accepterar sin position och litar på befälet är också detta en
konstruktiv styrform för en kampflykt grupp. Om å andra sidan dessa
förutsättningar inte finns, när fienden kanske finns inne i organisationen
eller att befälet förlorat förtroendet så duger inte heller denna
"uppställning" som samtalsformat. Då krävs en annan mötes- och ledningsform
där vrede och aggression kan öppet kommuniceras och bearbeta frågorna.
När detta inträffar, vilket nog är rätt vanligt i kampflykt
organisationer brukar medarbetaren och chefen ägna åtskillig tid att i en
konspiratorisk anda skapa undergrupperingar och parbildningar där man söker
lösningar på att oskadliggöra inre fiender, bygga maktpakter eller desarmera
olika typer av hot.
Sammanfattningsvis menar jag att såväl beroendegruppens som
kampflyktgruppens klassiska styrformer knappast duger - åtminstone inte i
det långa loppet - för att bearbeta de konflikter som uppträder i
arbetssituationen. Gissningsvis har de "de svåra frågorna" ökat av den enkla
och sunda anledningen att vi alla idag uppfostras till att vara
självständigt tänkande människor som skall verka samman i de demokratiska
idealens namn. Varken ledare eller medarbetare accepterar längre att fungera
som herdar och flock. Men hur gör man? Ingen vet, det finns ingen
handledning för ledare, men kanske den gruppanalytiska gruppen likväl är en
modell utifrån vilken vi kan tänka vidare.
Intryck av ledare
SH Foulkes, en engelsk gruppanalytiker har sagt att det är inte vad
ledaren gör som betyder, utan vem han är. Sett utifrån ett manligt
nittonhundratals perspektiv ter sig satsen förbryllande. Ledaren verkar i
kraft av vad han - för det är en han i allmänhet - gör. En ledare skall vara
handlingskraftig i alla avseenden. Möjligen ligger det något i detta, men
frågan är i så fall, i vad bottnar handlingskraften? I trygghet eller
fruktan, i respekt för vad människor kan, eller inte kan, i en lust att
själv vara duktig, eller en gädje att vara en del i en grupp, etc?
Ledare och chefer frågar ofta i konsultationer "vad skall jag göra, hur
skall jag handla?". Det svar de ofta får av mig är "hur känner du dig?", dvs
vem är du eller vad är du just i den här situationen? Till en början
uppfattas ofta frågan som irrelevant. Vad jag är, vad jag känner och
upplever spelar väl ingen roll. Ledare, kanske mer än andra har länge lärt
att kontrollera sina känslor till den grad att de ofta inte ens märker att
de känner saker och ting. I ledarskap är detta ödesdigert av den anledningen
att det är ofta just känslan som först ger oss en upplysning om att vi är
med om något vi har anledning att fundera över eller göra något åt. Vi måste
handla så att det som känslan skvallrar om kan översättas i ord och
bearbetas medvetet. När känslan, intuitionen - allt det här vaga, eller
starka som händer i relationen till andra - inte finns med, eller hålls på
avstånd från orden och handlingarna blir alla samtal till tomt prat för döva
öron, undflyende från just det man skulle behöva tala om.
När jag föreslår ledare att genomföra sina arbetsmöten i cirkelform, med
tydliga ramar, säger de ofta att det blir obehagligt. Man är inte van att se
alla i ögonen och att alla kan se varandra samtidigt i ögonen. Man föredrar
att arrangera mötet så att man bara ser några i ögonen och kan undvika
andras. Såvida man nu inte har dem i bänkrader på avstånd och själv kan
kontrollera all kommunikation! Kort sagt; cirkeln väcker just känslorna -
och så påtagligt att det blir svårt att bortse från dem. Men känslorna
indicerar var de verkliga problemen är. De anmodar oss, ja tvingar oss att
så småningom tala om det som är viktigt i gruppens arbete.
Ilska, besvikelse, håglöshet, intriger likaväl som glädje, lust, respekt
och vänskap blir synligt och påträngande när vi sitter i cirkeln, i denna
öppna kommunikativa modell. Ledarskap handlar i hög grad om att just kunna
hantera dessa basala fakta i en grupp, men ledare är ofta rädda för just
detta. De vill inrikta sig på sakfrågorna, inte klimatfrågorna. Därför
passar "det rektangulära bordet eller bänkraderna deras "ledarstil".
Mitt intryck av dagens ledare är att de i allmänhet har som Bion kallar
det en hög valens för beroendegrupper, dvs en egen personlig benägenhet att
ingå i just denna gruppkultur. Det är detta grundantagande som främst ligger
som en inre bakgrund till hur de tänker sig ledarskap, uppfattar grupper och
sin egen roll. Ledare trivs ofta bäst i harmoniska beroendegrupper. Det är
verkligen inte så konstigt med tanke på hur dominerande denna gruppbildning
varit under lång tid. Ledare vill vara hyggliga och goda. De vill att deras
företag skall vara stora och fina och växa. De vill också få så mycket som
möjligt. Ge mycket och få mycket hör samman. Dagens fallskärmsdebatt tyder
på att ledares självvärdering på många håll drivs så långt att den i mitt -
hjärnskrynklarens - perspektiv, verkar ha passerat gränsen för
sinnessjukdom. Den mest utrerade formen av beroendegrupp är ju den där
ledarna för att bevara sin godhet till sist äter upp sin egen grupp.
Som förut sagts är den öppna aggressionen mer eller mindre förbjuden i
beroendegruppen. I dynamiskt perspektiv kan man säga att beroendegruppen som
sådan är ett försvar mot aggressivitet. Den besvärjer det onda med det goda.
Ilska, besvikelse, raseri och behov att förstöra får inte ske öppet. Det
typiska är emellertid att det sker och får ske när ingen ser, eller som i
skolan på rasten. Alla dessa utlopp sker i slutna rum, i korridorer, på tu
man hand - utanför den offentliga agendan. Ledarna spelar ofta med i detta
spel. De leder det ofta genom att avföra allt som är svårt, känsligt, som
kan vålla smärta eller uppfattas som elakt från dagordningen - även när de
kanske bedömer att en lösning borde stå som nummer 1 på dagordningen. De
svåra samtalen förs på tu man hand - och förvanskas sen i korridorsnacket!
Varför? Ledare vill vara goda, inte ta upp frågor som kan leda till strid
och krig för ett tag.
Ibland är det ännu värre; också ledare har ofta tappat kontakten med sin
aggression, sin lust och förmåga att slåss. De varken törs eller kan ta upp
det som deras känslor likväl kräver av dem. De är då blodtrycket stiger,
migränen slår till eller hjärtat brister. Det råder i dag ofta stor oro i
våra organisationer. Den trygga folkhemstiden är förbi. I de offentliga
systemen bantas det och företagen slimmar sina organisationer, flyttar folk
och pengar som aldrig förr. Alla de känslor och svåra attityder som detta
skapar sätter sin prägel på de organisationsklimat som ledarskapet har
ansvar att svara för och därför måste hantera. Thanatos är i högsta grad
levande på våra arbetsplatser och ledarna måste utveckla ledningsformer som
möjliggör att dessa processer kan hanteras. Då duger inte kyrksalen som
mötesplats. Att svära i kyrkan är som bekant inte tillåtet. Ledarna måste
hänga av sig prästkappan, sluta upp att välsigna och förmana från
predikostolarna slänga ut biktstolarna och ta plats i ett offentligt
mötesrum, en öppen plats där de själva och deras medarbetare kan tala,
ansikte mot ansikte om det som behövs för att en sund arbetsprocess kan
utvecklas.
Ett ordspråk lyder att "ont skall med ont fördrivas", inte att förväxla
med "öga för öga och tand för tand". Skall man leva i den här världen, och
dessutom leda ett fragment av den, måste man kunna se både vänner och
fiender i vitögat, hantera såväl gott som ont. Ett bra ledarskap gör just
detta något mer möjligt!
Ledaren, det omedvetna och konsulten
I denna uppsats har jag velat göra gällande att ett rationellt ledarskap
kräver att ledaren är förtrogen med hela sin grupp eller organisation, också
allt de irrationella processer som inte låter sig kontrolleras av
arbetsgruppen, eller för att använda Staceys term "the legitimate system".
Vidare menar jag att såväl hindren som de slumrande vitaliseringsagenterna i
systemet finns i denna till synes irrationella eller omedvetna interaktiva
värld i organisationen. Detta är givetvis ett krav som ingen ledare kan
motsvara, snarare ett mål utifrån vilket man kan utforma organisationen av
ledarskapet.
Läsaren kan få för sig att jag menar att dagens ledarskap bäst utövades
av psykoanalytiker och deras släktingar. Det menar jag nu inte.
Psykoanalytiker är inga tanke- eller känsloläsare, inte utrustade med något
sjätte sinne att se spöken. Vi som arbetar med sådan verksamhet har
emellertid lärt oss att spöken finns och att de inte lämnar oss ifred och
genom praktik utvecklat mötesformer genom vilka vi kan göra de till synes
irrationella processerna synliga, tydliga och tillgängliga för medvetna
tankeprocesser. Den cirkulära mötesordning jag beskrivit har just den
egenskapen att den gör det möjligt för ledaren att avläsa sånt som
traditionella mötesordningar hindrar oss från just för att de kanske just
skapats för att befästa grundantagandeprocesser som historien hunnit ifrån.
Ledare kan m a o också förstå dessa processer förutsatt att de förmår
bekämpa sina egna och sin organisations ovilja och motstånd att förstå dem
och som det heter "lyfta upp dem på bordet".
Jag har också antytt att en organisation kan ses som en komplex levande
organism som har sina smärtpunkter och lustcentra. Dessa uttrycker sig ofta
i den samvaro som ligger utanför den medvetna kommunikation, t ex i
ledningsgruppsmöten och liknande formella "arbetsgrupper". Förändringar
kräver att de kan identifieras, och därigenom bli en del av den medvetna
kunskapen.
Jag får massage regelbundet. Först när massören knådar min kropp känner
jag var det smärtar och var det känns skönt och friskt. Jag känner det inte
själv, inte på egen hand. Först med hjälp av massören uppstår mitt
"medvetande" och jag lär mig mer och mer om mina invanda men i vissa stycken
förändringsbara sätt att hantera min kropp.
På samma sätt kan konsulter vara organisationer till nytta. Även om
ledare kan utveckla sina mötesformer för att själva upptäcka vitala punkter
i sina organisationer kan de få hjälp av andra att identifiera och bearbeta
vitala ofta "skuggade" sidor av organisationen, sidor av organisationen som
också den bäste av ledare är blind för.
Min erfarenhet av att arbeta som management konsult är att det händer att
man inbjuds att göra just detta. Men oftast begär man något annat, nämligen
att konsulten träder in och genomför just den förändring som organisationens
ledare anser behövs men som de av olika anledningar inte vill göra själva.
Konsulten ges mandat att förändra organisationen efter ledningens recept.
Därmed blir konsulten i praktiken en verkställande ledare i organisationen,
knappast en konsult i ordets egentliga mening. Frågan är om inte denna
utveckling kan ses som ännu ett nytt försök att bevara eller stärka en
organisationsutveckling på grundantagandenivå. Ledarens verkliga
ledarskapsgärningar outsourcas till experter och frälsare i hopp om att
ledaren själv, utan egen inblandning, kan förverkliga den gudomliga makten i
en organisation som hotar den.
"Hjälp mig (oss) att se och förstå" är ett rimligt uppdrag för en
individ-, grupp- eller organisationskonsult utifrån det synsätt på
organisationer som här har redovisats. "Duka vårt bord" kan också duga men
då måste man först fråga: Varför gör ni det inte själva?